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天拓分享 | 董小英:數字化轉型中的機制創新

文章出處:天拓四方    責任編輯:lzx 發布時間:2020-07-29

本文根據天拓四方工業互聯網戰略研究院名譽院長、北京大學光華管理學院董小英教授《數字化轉型中的機制創新演講整理。


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我想和大家分享企業如何在數字化轉型中做到機制創新。


每一個企業都在經曆着新一代數字化技術的深度沖擊和與現有業務融合的轉型過程。雖然現在大家談到信息化可能是在數字化之後,但是我們的确可以看到信息化是過去30年中最普及的概念。信息化的重點是基于對組織内部某一個業務流程體系的整合過程,而數字化的影響更加廣泛,它對競争生态帶來了巨大的影響,互聯網企業的迅猛發展、消費者的數字化生存,都要求企業對内部業務流程和信息系統的集成度以及和上下遊企業及客戶的交互,提高到更廣泛和深入的數字化水平。這種影響會從六度空間進行擴散:


廣度--規模的大小;

深度--縱向集成程度;

粒度--數字化帶來的不僅是人的連接,包括設備的連接,如微處理器的粒度變的越來越小、越來越密。

精度--供需的匹配間的能力;

速度-企業數字化轉型的效率;

強度--組織的推進能力和數字化與業務融合的程度,代表企業數字化轉型的一種能力。



測量國家競争力的指标叫“全要素生産率。無論是人、物還是服務的連接,在整個生産資料、要素不增加投資的情況下,通過技術的進步和應用,來加速已有資源的連接的效率,數據集成的效率,數據分析的效率以及基于數據的決策和管理以及預測的效率,将成爲每一個企業、行業,乃至一個國家競争的關鍵性指标。孫子講到“智者不能謀,因形而錯勝于衆,衆不能知。人皆知我所以勝之形,而莫知吾所以緻勝之行。通過數字技術嵌入到生産過程、物流、銷售環節和客戶服務環境,大幅度提升整個體系端到端的運作效率,使得競争對手雖然知道企業速度快、成本低、效益高,但無從解讀這種優勢到底從何而來,這就是數字化轉型賦能企業之後所帶來的結果。


什麽是機制?


根據牛津大辭典上解釋,機制是一個組織的系統、流程、結構、關系和運行模式。通常情況下,爲了追求組織效率,企業内在業務模式結構及其關系;組織結構及利益格局趨向于穩定。但是,新技術在導入和應用階段要打破這樣一種穩定,也就是說要突破組織惰性,觸發組織的變革。企業隻有在變革與穩定不斷叠代中,才能有效适應環境的變革,逐步發展發展成爲敏捷性組織。


所以,企業數字化轉型中的機制創新,需要它用新的技術手段來改變現有業務邏輯和結構,使其更加優化;二促使生産要素的關系、流程變的更高效,要素連接模式更捷徑;同時,在實體空間之外的網絡空間,構建反應實體設備、運作過程和資源配置的數字孿生,實現實體空間與網絡空間的相互映射與相互支持。所以說,在這個過程中,CIO不僅僅聚焦在具體項目和具體過程中,而是要在空中俯瞰整個航船,從網絡空間視角透視如何優化企業整體結構和運作模式,并從更大的視野勘測企業生态,探尋新的發展機會和空間。



在企業數字化轉型過程中,機制創新既是非常重要的,也有一定難度,因爲既有的組織體系和利益體系是趨向于穩定的,如何突破穩定的格局建立新的格局,是企業最高層和CEO要關注的問題。從這個視角上看CIO不僅僅是首先信息官、首席技術官或首席數據官,在更大程度上是首席變革官, 他/她需要思考如何新的技術來優化整個業務體系和組織體系,變革的難度不在于技術的複雜性,而更在于組織的複雜性。


數字化轉型要處理的複雜關系


在變革中,障礙是始終存在的。這種障礙的存在主要是處理五種關系,一是與舊戰略的關系,數字化轉型經常受到其他戰略的競争,特别是如果企業經營狀态不佳,數字化轉型的排序會大大降低。二是與舊業務的關系,CIO工作中的一個主要挑戰如技術如何與業務有效匹配到底以技術還是業務爲核心?績效考核以業務部門爲主還是以技術部門爲主,如何将兩者有效組合起來?三是和舊模式的關系,數字化技術對組織的溝通方式、供應鏈價值鏈的連接方式、管理決策模式都帶來很大影響,如何鼓勵員工适應這些新的運行模式;四是和舊技術的關系,很多企業在數字化轉型中開始重視雲計算、大數據、人工智能,那與之前的信息系統是什麽關系,新舊技術如何整合。五是和舊組織的關系,主页主要涉及到人,因爲現在雲大物移智的人才稀少、待遇很高,在引入新人才時如何平衡與老員工的關系,數字化轉型到底由哪個部門來做,誰來具體負責;這些困難和問題,都需要通過機制創新得到解決。


這種挑戰放到數字化轉型中的一些具體問題,比如說我這個數字化部門應該叫什麽,到底怎麽設置?我們在做企業案例調研中,發現各自都不一樣,如創新辦公室等。有的企業是CIO進一步推進數字化,但是我在做企業調研時,特别是制造企業,發現有些企業實際上是由其他的崗位在主導數字化進程,反而CIO的地位被弱化,甚至有些企業把CIO看作是一種障礙。所以在新一輪變革中CIO如何提升領導力是一個問題。另外,現在數字化轉型可以說是企業全方位的資産對象的數字化,信息怎麽共享?像政府推進信息化其實難度最大的就是橫向、縱向的信息孤島。大家都不願意把數據分享過來,進行數據集中集中。大數據中心到底應該誰來管?職能是怎麽樣的?這都是一些現實的問題。所以我把這五種關系對應的放到了五種機制上,看看不同的企業在爲了克服這些困難做了哪些機制性創新。


案例研究

 


平安的競争機制創新


分框架就是從企業遇到什麽困難、采取什麽舉措、有什麽樣的成效。


平安是世界500強第29位,而且它的志向非常遠大,希望在金融領域裏成爲全球前三,在技術領域裏成爲全球前五,這是它的發展戰略願景。那麽對于這樣一個企業而言,它在做數字化轉型和戰略的設定上,特别是競争機制上,面臨着什麽樣的挑戰呢?一是互聯網企業的獲客。互聯網企業最大的策略就在各個用戶的流量入口按兵把手,不管是誰都要收購,把客戶流全圈在圈子裏,當時轉型時它隻有五千多萬用戶,這對平安是一個很大的挑戰。二是傳統企業在遇到增長極限時,如何擴大規模,建立生态。三是創新程度,2012年當時雲計算剛剛出現,李彥宏在深圳高科會談論雲計算的價值,說到雲計算實際上就是左手握右手,新瓶裝舊酒。馬化騰說這是技術概念,也許一百年後有價值。馬雲說這個東西很重要,打出來就是颠覆性的事情,所以這件事必須回去馬上做。也就是說這一點上不同企業家對新技術價值的認知是不一樣的。


在這種情況下,當時平安的認知是什麽呢?馬明哲作爲CEO,本身對技術是有癡迷的。他認爲在互聯網時代,得雲者得天下,得科技者得天下。雲就是未來空中的房地産,他鼓勵平安在雲轉型中抓住機遇,勇敢前行,"試錯的成本可控,錯過的成本是無法估計的"。說明企業在數字化轉型過程當中,一把手的戰略認知是及其重要的。


平安的變革機制創新。在得到這種戰略認知後,平安進行了大規模的資源配置了。平安在雲計算方面的投入,累計大概有500億。作爲一個戰略競争的機制,它做了一個很重要的創新就是成立科技公司作爲一級公司。現在平安不叫平安金融公司而是金融·科技,就是金融和科技是并列的。它認爲科技對企業發展貢獻率将占到30%-50%,所以這樣一個金融公司在本質上會變成一個科技公司,做到了科技部門和業務部門的平等,而不是把科技部門作爲一個輔助部門。我在今年4月份去做調研的時候發現科技部門達到了29000人,集團用很大的強度通過雲轉型爲企業賦能。它現在是從以客戶爲核心,金融、醫療、車、住宅和城市是五大戰略板塊,以人爲核心,用最新网站這五大板塊生态快速的構建。所以它的戰略機制中很重要的創新就是科技是和業務同等重要。科技不再是成本中心,而是價值創造中心。科技不僅僅是爲業務賦能,更重要的是要産出價值,甚至可以說是要幫助科技産生價值。在平安,科技人員一定要以業務爲核心、以商業産出爲核心來增加IT,把它的視野打向市場。


主页制創新。企業數字化轉型的一個關鍵任務是數據集成,以前企業有大量信息孤島,很多部門将數據作爲自己的資産不願意與他人共享。平安的大平台要集成幾百個部門的數據,如何才能集成?二是内部競争,企業用高薪聘請新技術人才,可能會引起老員工的不滿,如何平衡兩者的利益關系。三是交叉銷售,比如說A部門賣保險,B部門通過平安好醫生獲客,到底算誰的。四是如何做到信息共享,将數據從部門級上升到集團級,構建一個以客戶爲核心,各部門可以分享數據,減少重複勞動,提高客戶體驗的機制。


所以爲了解決激勵機制的問題,采取了幾種措施:一是在不同部門之間打造了"任意門"制度。"任意門"制度突破了企業通常出現的信息孤島現象,在各部門之間打通壁壘,通過統一界面實現信息共享。平安還通過團金會制度,解決傳統業務與新增業務的相互競争問題,新舊部門成員組成的委員會從集團整體利益綜合考慮,判定項目的價值,對于一些暫時沒有收益,但對公司未來戰略發展有價值的項目,将其與盈利的項目一起組合打包。對于新舊人員的競争關系,通過老員工持股新增業務機會,将新舊人才組合成利益共同體。在處理業務和數字化技術團隊相互關系的過程中,以業務部門的核心痛點爲中心,科技部門思考"技術如何賦能業務部門解決問題",在進行績效考核時,将業務和技術部門團隊組合起來進行整體考核。在确定哪些技術應該采納,具有價值時有三項指标衡量,一是技術應用是否改善了客戶體驗,這是非财務指标;二是技術應用是否降低了企業運營成本,比如微表情識别、聲紋技術對客服人員數量的影響;三是新技術應用是否促進企業增長。然後從業務價值分析和投入産出比這個指标綜合評定技術的投入是否有價值。平安在AI大數據、物聯網、通訊、雲中間件、容器服務和管理平台方面在技術上把系統打通,把數據整合,然後作爲一個中台賦能這五大生态,先把自己的問題解決好,把自己的數據解決好,找到解決系統整合以及生态發展的方法以後,再進行對外賦能。


平安的金融背景使其雲計算能力具有獨特的優勢,特别是金融領域對安全、穩定、可靠具有非常高的要求和标準的情況下,平安在雲轉型過程中将這些特質融入到自身的技術體系中,與競争對手具有比較優勢和差異化。如它在提供數據服務時,特别強調遵守合規和法律的要求,比如說客戶信息共享必須獲得客戶的同意,征得客戶同意,接受全監管,滿足安全審計的要求。


平安的管理機制創新。其中管理機制包括和舊技術的關系,包括在人才發展上、在試錯上這些問題怎麽解決。特别是雲平台的建設,它也希望在全球的幾朵雲裏頭占有一席之地,這就需要有自身的特點。比如說AWS雲計算投資回報周期是12年,所以企業必須要有這種戰略的耐心。另外三千個系統怎麽遷移,從原來的集中式架構遷移到分布式技術架構也找到了方法,比如說先易後難,在系統更新時做同步的數據運維和重構,這個過程吃了很多苦,但恰恰是試錯的這樣一種經曆,變成了将來對外賦能的一個巨大的财富。


在人工智能技術的識别方面,基于不同的業務場景,均以業務人員爲核心。比如通過微表情的聲紋識别技術來降低信貸的損失,技術人員追求精準性,但實際上發現在客戶服務時有很多噪音,所以說技術人員不能說"我這個聲紋識别已經達到99%,可以交差了",而業務部門應用的時候覺得不太好用。所以評價時一定要以業務人員爲核心,達到在業務場景下可以接受的準确率。


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